?企業引入OKR體系要盡早，因為OKR其實質是一種倡導良性文化、強化創業精神的一種工具，要求員工自動自發、主動思考公司目標和自己所做具體工作的關系，這和初創期企業那種朝氣蓬勃的精神完全相匹配，在初期引入這種工具，能夠互相催化滋養，助企業走向良性循環。

近年來，GOOGLE引入OKR管理體系大獲成功的案例，在國內廣為傳播，導致很多企業想引入OKR體系，但由于對OKR理解不深，在實際操作中往往仍然選擇傳統績效考核方式如KPI等。但我認為，在績效管理這種企業重大管理機制上，初始路徑影響深遠，如果采用不合適的考核方式讓員工產生抵觸心理，對企業發展有害無利。所以，在初期不妨多做一些了解，可以選擇“輕”的績效管理體系（如OKR）試行。

大家知道，我們是否愿意在一個公司長期發展，是否愿意努力工作，和這個公司考勤制度、薪酬制度、績效考核、同事關系、所處管理團隊的氛圍、公司品牌形象有著莫大的關系。而這些，統統構成了一個企業的企業文化。?

1989年，美國文化專家沙因出版了《企業文化與領導》，在書中，他指出：“文化是指由一些基本假設所構成的模式，這些假設是由組織在探索解決對外部環境的適應和內部的結合問題過程中所發現、創造和形成的”。一個企業的形象、制度流程和運營實踐都是企業文化的一部分，企業文化其實反映了員工和管理者的基本假設。舉個例子，我曾咨詢服務過的一家國有企業，其曾換個幾任領導，其中不乏勇于改革的實干家，推出競聘、績效、三產分離等改革措施，大刀闊斧，也想淘汰一些低效的靠關系進來的干部和員工，但最終結果是“出身未捷身先死，長使英雄淚滿襟”，正是因為長期的國有機制、企業辦社會機制已經導制在員工心中產生的基本假設，“這個企業既不是你的，也不是我的，是國家的”“所以國家都沒說要動我，你就不能動我”，在這種基本假設下，什么建立能上能下、能進能出、能升能降的機制都成為空話。

OKR之所以區別于KPI,正是其管理思想的基本假設不同，這兩種體系的基本假設即類似于哲學中所說“人性本善”還是“人性本惡”，反映在企業管理上，KPI認為“員工是懶的”“我們是要靠鞭子來抽打員工前行”，而OKR認為“員工是想有所成就的”“要靠愿景目標來激勵員工沖鋒，要讓員工自己去挑戰”。?

人們在初步了解GOOGLE企業引入OKR成功背后的機理后，很多人會說GOOGLE給的薪酬高，招最好的人，當然用OKR可以了，只用清晰的總目標，讓這幫最優秀的、自我驅動的員工就可以做好目標和結果結合，自然就事成了。但到了自已的企業，“這套體制太完美了，但國內企業一是給不了這么好的薪酬，二是國內哪有那么多優秀的人才，具體國情不一樣，當然不適用?！?/span>

這樣的辯解反映了部分現實，但我們看中國現在很多的初創企業，這些處于初創階段的企業，員工精干，士氣高昂，敢想敢干，自我驅動力很強。而企業發展到一定的階段，經常會有企業家說“創業階段的激情現在不知道去哪兒”“老員工反而跟不上企業整體發展階段”了，而這種變化，正是由于在創業階段的激情是短暫的，并沒有通過組織架構、管理機制以加強和固化，或受到相反導向的組織架構、機制侵蝕，產生負反饋，創業激情逐漸消退，終至被員工、企業都被市場淘汰，而其中，錯誤的薪酬體系、不恰當的績效考核方式都有可能是罪魁禍首。?

?對于人力資源工作者來說，會擔心OKR體系是否太復雜，其實這是一種誤解。在實踐中，OKR體系操作比KPI操作要簡化，但更強調溝通，整體的協調溝通、互相工作目標和成果的認知、上下級關于KRs的一對一溝通都是作為OKR必不可少的一部分，這點和KPI相反，KPI由上到下分解推行，雖然步驟簡單，但關于具體指標怎么分解、權重如何分配、分數如何計算，太多的細節和糾葛，導致我即使作為多年專業人力資源管理咨詢從業者，也不能心安理得地說，這樣的指標和考核設置就一定合理。但真正績效管理中最關鍵的績效溝通和績效改進在KPI考核后卻沒有得到應有的關注，而OKR正是在這一方面貢獻卓越。

?企業引入OKR體系要盡早，因為OKR其實質是一種倡導良性文化、強化創業精神的一種工具，要求員工自動自發、主動思考公司目標和自己所做具體工作的關系，這和初創期企業那種朝氣蓬勃的精神完全相匹配，在初期引入這種工具，能夠互相催化滋養，助企業走向良性循環，這也是GOOGLE能夠從40人發展到今天5萬人并始終維持創新形象的重要原因。